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“倒版”麥當勞,19年開出10000+家!中國快餐品牌的逆襲

“倒版”麥當勞,19年開出10000+家!一個草根中國快餐品牌的逆襲

前段時間,華與華官宣了華萊士的新logo,酷似麥肯的新標志果不其然引來了網友的熱情吐槽:

重返鄉村風,感覺更山寨了,簡直就是“倒”版麥當勞!

“倒版”麥當勞,19年開出10000+家!一個草根中國快餐品牌的逆襲

左為華萊士最新logo,右為麥當勞logo

“山寨抄襲”、“又土又low”.....自華萊士誕生起,這些“標簽”就緊貼在它的身上,揮之不去并纏繞至今。

然而這卻不能阻擋華萊士星火燎原般的擴張之勢,這個誕生于福建的西式快餐品牌憑借著莽荒野草般的生命力,在短短不到20年間,覆蓋20多個省市,擁有10000+家門店、10萬名員工,在規模上成功碾壓麥肯,成為中國體量巨大的連鎖快餐巨頭。

背負非議和榮光的“草根”華萊士,經歷了一條怎樣的逆襲之路呢?

19年開出14000家店,

“草根”中國快餐品牌的逆襲之路!

從被指“山寨肯德基”到門店超1萬家,華萊士實現了真正的逆襲。

餐飲規模發展到這個數字,早已不僅僅是產品、管理的問題,而是一種商業模式的勝利。

草根出身的華萊士憑借榕樹一般的基因成長為一顆參天大樹。

榕樹的每一根樹須只要觸地,就可以獨立成長為一株新榕,新榕再生新榕,最后獨木成林。

1、模仿麥肯,是成功的第一步

2、精準定位,是成功的第二步

3、福建模式,是成功的第三步

4、整合產業鏈,是成功之上的進階升級

這就是華萊士的四根榕樹須。

“倒版”麥當勞,19年開出10000+家!一個草根中國快餐品牌的逆襲

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成功第一步:模仿麥肯

“如果做不到創新,就從模仿開始”

如果做不到創新,就從模仿最成功的企業開始。

1994年,麥肯正式進入福州市場,毫不意外地吸引了大批顧客,甚至出現了把玻璃門擠破的盛況。

敏銳的福建商人迅速捕捉到其中的巨大商機,利用麥當勞、肯德基一時無法覆蓋二三線城市的“時空差”,模仿他們的產品和經營模式,搶先在地級市、縣級市開店,填補當地的市場空白。

“1998年至2002年,錢最好賺。”據從事該生意的宋先生回憶,當時投資約100萬元就可在地級市開一家和麥當勞相當規模的餐廳,一個漢堡賣10多元,大家還排隊,一般半年左右就可以收回投資。

但是單靠模仿的紅利是短暫的。

“倒版”麥當勞,19年開出10000+家!一個草根中國快餐品牌的逆襲

華萊士2009年logo版門店

等到2001年1月8日第一家華萊士餐廳誕生的時候,市場就不行了,那時已經有本土漢堡企業做到了上百家加盟店的規模。

一開始,華萊士也是完全照搬麥當勞、肯德基的模式,經營面積達300多平方米,盡管來的小孩不多,但也設了一個大大的兒童樂園。

產品的定價也很高,漢堡賣8元至10元,可樂賣4元至5元,但華氏兄弟很快發現瓶頸所在:“單價是很高,但銷量卻很少,日均營業額只有2000元左右,扣掉成本不虧也不賺。”

華氏兄弟之前做的是皮鞋零售連鎖店生意,他們一開始做華萊士就有連鎖經營的想法,但他們深知,如果單店的效益沒有解決,連鎖擴張將無從談起。

他們隱約感覺到,刻意模仿麥當勞是走不長遠的,他們想降低單價以促進銷售,但遭到了所有同行的強烈反對,大家都勸兄弟倆:“千萬不能降價,漢堡就應該賣這么貴,大家都是這樣賣的。”

2

成功第二步:精準定位

花了3年多,摸索出成熟的“平價漢堡”模式

十塊錢的漢堡,現在看很便宜,但在二十年前,依舊是很多人舍不得吃的東西。

到了2001年8月18日,德克士在華萊士的斜對面開業了,成為險些壓垮華萊士的最后一根稻草。

但有時候,企業的涅槃重生靠的就是向死而生。

華氏兄弟決定破釜沉舟,推出了“特價123”促銷——即可樂1元、雞腿2元、漢堡3元,正面迎戰德克士。結果,第一天的營業額由平時的2000元增加至4000元,第二天達到6000元,第三天突破8000元。

“倒版”麥當勞,19年開出10000+家!一個草根中國快餐品牌的逆襲

這次賠本賣吆喝的經歷,引起了華氏兄弟的思考:

第一、說明漢堡、炸雞產品本身是具有強大生命力和廣闊市場的;

第二、必須正視中國的一個現實,80%普通市民的消費力還是有限的,10元一個的漢堡不是不愛吃而是吃不起。

“平價漢堡”在兄弟倆的腦海里生根發芽,并且迅速付出實踐,調整企業戰略,停止模仿麥當勞,探索走出一條適合中國國情的“平價漢堡”路子來。

在產品和服務上,盡量向麥當勞、肯德基學習看齊,在價格上,控制在他們的一半以下。

為了在確保產品品質的前提下有效控制成本,華萊士在門店選址上,主動避開租金昂貴的核心商圈和一級路段,選擇入駐租金較低的二級路段和社區;

在經營面積上,擯棄“大而全”,不設兒童樂園,力爭讓每一平方米都產生最大效益;

在設備和裝修上,統一采購、統一設計、統一裝修,用流程來解決共性問題,以規模來壓低采購成本;

在原料配送和產品加工上,嚴格按照規范流程來操作,避免因原材料過期和操作不當造成浪費;

在營銷上,平價定位,擴大客源,薄利多銷,快速流轉……

“一天做10個漢堡要一口鍋,做500個漢堡也是一口鍋,把這口鍋的固定成本平攤到每個漢堡中去,成本差異會有多大?鍋是這樣,坐椅、店面租金、裝修投入都是這樣。”

華萊士用3年多的時間,逐漸摸索出一整套成熟的“平價漢堡”經營模式,讓廣大市民能以更實惠的價錢吃到更美味的漢堡,享受更便利的服務。

“倒版”麥當勞,19年開出10000+家!一個草根中國快餐品牌的逆襲

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成功第三步:福建模式

低成本、高效率的合作聯營,實現內生式增長

連鎖經營繞不開直營和加盟,這也是擺在華萊士面前的最大問題。

華萊士最初選擇了更省錢省力的“加盟”,但很快就叫停了,這些店不盈利,盈利的竟落得分道揚鑣的結局。

“自己賺2萬元,加盟商卻要虧20萬元,從社會投資來看負18萬元,參照巴菲特的價值投資理念,這種模式不產生價值,不能再走下去。”

加盟的路子走不通,傳統直營顯然也不現實,自己一家店一家店地去開,速度太慢不說,店越多管理成本越高。

“倒版”麥當勞,19年開出10000+家!一個草根中國快餐品牌的逆襲

華萊士2016年logo版門店

華萊士絞盡腦汁終于創造出了有別于直營、加盟的第三條路—合作聯營,后來這種模式被福建地區的企業廣泛使用,逐漸走出全國,因此也被稱作“福建模式”。

簡單來說就是華萊士鼓勵有經驗的老員工組成一個個團隊,分派到各省市獨立開發市場,團隊自主尋址開店、自主經營、自負盈虧,公司在統一門店裝修、品牌運作、物流配送、員工培訓、產品研發等方面給予全套支持。

另外,在背后最為關鍵的店面股份問題上,開發團隊根據每個人對門店經營的貢獻度來分配比例,集體持股、交叉持股,最終形成了華萊士的共贏文化。

所以,華萊士的門店不是某一個人的,而是屬于一個團隊的。

其中有人找店址,有人抓經營,有人管后勤,分工雖不同,但利益相捆綁,比股權激勵來得更現實,更有效地發揮了每個人的主人翁精神,大家齊心協力把生意做好。

通過這種內生式增長模式,既保留了傳統直營模式的統一性,又發揮了加盟模式的自主性和利益激勵效應,最終形成了低成本、高效率的商業擴張模式。

“倒版”麥當勞,19年開出10000+家!一個草根中國快餐品牌的逆襲

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成功第四步:拼供應鏈

整合產業鏈,是成功之上的進階升級

連鎖企業拼到最后,無一例外落到供應鏈的拼殺,誰的供應鏈強大,誰的效率就更高,獲勝的籌碼也就更大。

華萊士已經不僅僅是一家快餐企業,經過20年的成長,它已經形成了一個以品牌為核心的生態供應系統。

涵蓋裝修、食材、培訓、管理,小到餐紙大家具,10000+家門店的體量讓華萊士對供應商擁有超強的議價能力,部分產品擁有自生產能力。

華萊士旗下擁有十幾家面包生產企業,這些面包廠除了供應華萊士的需求外,同時也對外供應產品,龐大的采購量確保了工廠的規模效應達到最佳,每家面包廠都為企業貢獻數百萬元的利潤。

華萊士優化整合一條條產業鏈,確保華萊士的終端門店能以更低的成本獲得更好的原料,最終提升門店的競爭力、促進產品的銷售。

就這樣,在優勢資源向強者集中的“馬太效應”下,華萊士的商業模式也得到優化。

在品牌規模已經成型的情況下,供應鏈建設相對成熟的時候,華萊士通過logo換新的方式釋放出即將升級轉型的訊號。

“倒版”麥當勞,19年開出10000+家!一個草根中國快餐品牌的逆襲

華萊士2019年最新的門店圖

雖然輿論對草根華萊士并不算太友善,目前也有一些瓶頸和問題,但我們更應該關注“土low”的背后,它的發展過程和未來規劃帶給餐飲人的經驗和啟發。

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