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12年前因豬肉漲價關店1/3,吉祥餛飩如何逆襲開出2500家店?

1999年,吉祥餛飩第一家店僅15平,每天卻能賣1000多碗餛飩。

20年后,吉祥餛飩已成品類巨頭,有2500多家店,年營收15億。

創始人張彪卻說今天的繁榮離不開12年前的一次轉折——上海門店數量驟減,銷量下滑。

這背后發生了什么?吉祥餛飩又是如何反轉命運的?


創業

開第一家店時就想做全國連鎖


20年前,張彪與兩個志同道合的伙伴在上海人民路開了第一家吉祥餛飩店。三人共投資4萬元,店面15平方,只有20個位子,一天卻能賣出1000多碗餛飩。

回憶到創業,張彪卻說,實際上自己是先對特許經營感興趣,而不是對餐飲本身感興趣。

上世紀90年代,正是麥肯在國內快速開疆拓土的時候。國內特許加盟餐企也在逐漸興起,但快餐小吃類的連鎖品牌很少。于是,張彪就想“與其加盟別人,不如自己創業讓別人加盟你”。

從第一家餐廳起,他就想要做全國連鎖品牌。為此,他做了這些工作:

?1??選品類,簡單方便,有普適性

他請教業內師傅,什么產品比較符合特許經營的條件,例如大家都愛吃,且生產、運輸、門店儲藏等環節比其他產品更容易操作等。

經過反復比較,張彪最終選中了餛飩這個品類。不僅是上海當地的名小吃,在全國也有不同形態的演變。抄手、云吞都是餛飩的“近親”。極具普適性這點優勢為吉祥后來能快速征服全國打下基礎。

?2??建央廚,做標準好復制的產品

“我們要有快速提供和保證一定口感的產品能力。這些能力最好的方式就是通過央廚配送實現。”于是,在第二家店的時候,他就建立了中央廚房。雖然只是面積大一點的廚房,但能保障門店的基本原材配送。

而且,他還首創了餛飩標準售賣模式,即標準克重,10個一盒,按盒售賣。這樣簡單的產品模式方便存儲管理和標準售賣。

張彪稱,吉祥堅持用最簡單的業務模型去推動吉祥的加盟業務。


滑鐵盧

銷量下滑,區域門店縮減1/3


2000年,吉祥開放加盟。用低加盟費、簡單產品業務的優勢很快在全國遍地開花,保持每年數十家門店的增長。僅上海就迅速開出100多家門店。

但這樣的增長在2006年左右戛然而止。

“大概在2006、2007那兩年,門店銷量大幅下滑,僅上海門店數量就從120多家驟降到80多家。”張彪形容那時感覺像坐過山車一樣刺激,升得快,落地也讓人心跳加速。

他談到當時的大背景:市場消費環境不良,食材大幅漲價,尤其餛飩主料——豬肉的漲價堪比如今的“金豬”時代。

“撐不住了,只能用簡單提價的方式去解決我們的成本問題。”張彪說,“但我們的門店形象,包括漲價的方式都是缺乏水平的,所以造成銷售額大幅下降,門店縮減。后來思考其實是品牌到達一定規模后,組織沒有跟上節奏造成的。”

因為上海是吉祥的大本營,在當時是其主要營收來源,也是吉祥探索經營模式的主陣地。上海的失利對于整個公司來說,無疑是劇痛。

不變即死,迭代成為吉祥接下來12年的主題。而張彪總結說,這12年來,吉祥主要從組織、產品和環境3方面不斷自我迭代。


組織迭代

嚴管加盟、激活員工


?1??對加盟商:從分散經營到產品直供

吉祥最初與加盟商尤其上海以外區域的聯系并不緊密。在滬外采取區域代理模式發展,吉祥幫助代理商建加工廠,由代理商生產產品、管理門店。

這樣在一定程度上利于吉祥擴張,但加盟商與總部產品的黏性不夠,有些加盟商會自主更換品牌,做跟吉祥餛飩“一樣的產品”。

為了加強對產品的把控,吉祥逐漸回收代理權限,改為直接由吉祥加工廠統一提供加盟商產品。如此,既保障了產品品質,也加強了對加盟商的管理。

如今,吉祥在全國有5個加工廠,每個加工廠都能滿足方圓300公里的產品供給。

?2??對員工:多樣激活內在驅動力

“組織的重點是人,人與人的關系以及人背后的文化。”談及此,張彪的話匣子打開了,“但實際上每個人在做什么,想什么是很難控制的,所以你要形成一些策略和方法去最大可能激發員工。”

而現在的吉祥正在這樣做:

a.打破金字塔結構,扁平化工作

2017年5月3日是吉祥的第18周年,吉祥沒有舉行周年慶典,而是組織了“以客戶為中心的流程型組織”項目學習。讓全國各地分公司的數百名吉祥員工到上海學習、探討、參與這個項目。

這個項目目的是以客戶為中心,打破金字塔狀的組織結構,建立以流程為中心的組織,實現內部上下左右的有效溝通。讓內部伙伴參與流程管理,讓組織更有靈活性。

張彪認為,這也是在砍掉繁瑣流程,讓溝通更簡單,傳達更明確。

b.定期換崗

為了激活員工工作激情,開發潛能。吉祥內部每個部門會定期定比例進行人員換崗,讓員工積極嘗試新的領域,挖掘內在更多價值。

如今吉祥品牌營銷部的負責人就是從人力轉崗而來。“我當時不敢來的,但張總膽子很大,心態開放,愿意讓我去干。”曾茂說,“雖然說專業的人做專業的事,但張總愿意打破這個界限,敢于讓大家去嘗試。”

c.兩套考核機制

吉祥對員工實行兩套考核機制,一個是本職工作的kpi,還有一個價值貢獻導向的考核。

價值導向是包括員工的工作態度、崗位之外的貢獻、超出預期的程度等評判維度。“超出預期的成果,工作之外的貢獻都會得到極高的獎勵。”曾茂說,“其實就是通過大力發掘和褒獎奮斗者,在內部樹立榜樣,提倡奮斗者文化。”

而這種機制帶來的結果是允許有能力的員工快速上升,承擔更多。“最近我們有兩名新的城市經理就是從普通的業務員提上來的,原來連部門經理都不是,正常來說可能還得熬好幾年呢。”張彪說道。

d.10%的淘汰指標

獎勵的另一面是嚴苛的淘汰機制,吉祥每年有10%占比的淘汰指標。完不成kpi,要么換崗要么被淘汰。

他甚至透露:“我們還有一大挑戰就是再過兩三年要做高管輪崗。”這種近似殘酷的制度保證了吉祥能及時剔除“贅肉”,輕盈前行。


產品迭代

由多到少,再由少到多


?1??產品線迭代

吉祥最初以產品豐富聞名,到現在已研發出200多種餛飩,連西瓜皮都能大開腦洞地被拿來做成餛飩餡兒。

但隨著規模擴大,產品數量過多帶給央廚很大壓力。每增加一個sku,原料采購、檢測、加工等流程環節就會增加一份工作和壓力。

于是自2006年起,吉祥在產品上開始做減法,到現在餛飩逐漸保持在20種左右,保有薺菜鮮肉、蝦仁鮮肉等經典產品。

餛飩產品減少了,吉祥卻又開始做產品線的加法。

餛飩作為上海名小吃,在當地人認知里跟生煎一樣屬于點心。吉祥就在早中晚三種就餐場景里圍繞餛飩做輔食。

從最初的餛飩一枝獨秀,到如今的“餛飩、燒賣、鍋貼”三大金剛,這是吉祥不斷豐富品類的結果。而且每個地區的用餐場景都有相應的菜單搭配,比如早餐有鍋貼搭豆漿,中午就是餛飩配燒賣,晚上是煎餃搭粥等。每一餐都給顧客安排得明明白白。

?2??品質迭代

張彪最近發了一個朋友圈,提到吉祥有500多項工藝和配方提升以及十幾項專利技術。

僅餛飩皮子就有多項工藝提升和專利,“皮子前后要經過10道碾壓,形成實質的膠著”。談到產品,他說的尤其多,“我們的經典產品蝦仁鮮肉餛飩,原先蝦仁只有現在的一半大,后來改找國內頭部供應商,用更高品質大蝦仁,所以它現在才能成為我們的招牌之一。這就是品牌需要深耕的地方,顧客不傻的,只要你做的產品好,大家能感覺的到。”


環境迭代

試水智慧餐廳


20年來,吉祥經歷了6次門店迭代。幾乎“每3到5年就要做一次大的形象改善動作”。

“在2007年,我們請設計師對門店做了形象改造,設計費是每平米7000元,這在當時還是要下很大決心的。”張彪回憶說,“變是最主要的,變成什么樣是次要的。”

而最新的一代門店則是跟美團點評全面合作的智慧門店,包括門店數字化硬件工具升級到平臺流量的實驗性開發。

只見門頭采用了黑白搭配的極簡風格。店內簡潔明亮,引用了自助點餐設備、霓虹廣告牌裝飾。“越來越年輕了”這是消費者的整體感覺,也是吉祥想帶給大家的印象。

“第六代店希望能貼近年輕人,引用時下的潮文化概念,和消費者建立更深的鏈接。”張彪解釋說,“因為我理解的消費者在對我們物理層面的需求到一個階段后就會停滯,你在滿足物理這個基本需求下還要考慮怎么建立情感的鏈接。我覺得這是餐飲企業接下來能否走得更好的一個重要點。”

所以,最近吉祥又和美團點評合作了電影IP《深夜食堂》的聯合營銷。曾茂表示,因為《深夜食堂》走心的電影風格非常符合吉祥餛飩的品牌定位,于是吉祥在電影推廣期間推出IP聯名推薦套餐。

最終,活動取得7000多萬次的曝光量,3萬多份的套餐銷售,對于吉祥來說可謂名利雙收。


結語

吉祥不變的是一直在變


當小新最后提問,吉祥20年來,有哪些“變”與“不變”時。

“不變的是一直在變。”張彪笑說,吉祥為什么能連年保持不低于20%的營收增長,就是因為我們一直保持好奇,對任何事物都愿意嘗試,去做改變。

2016年的一天,張彪就指著自己一張略微發福的近照,說“改變從我開始!”于是,堅持減肥到現在的140斤,身形精壯,不同于大眾印象中的老板。

“善變”的張彪帶著吉祥正打著一場年輕化的持續戰役。“未來會是什么樣的,看市場,擁抱變化,隨之迭代。”

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